中層是一個很神奇的崗位，職位不高，站位得高；權利不大，責任重大；管得不寬，聯系得寬。我們常說中層是夾心餅干，容易兩頭受氣、四面楚歌。我想以三個故事為開端，引發三個思考，再來看當好一名稱職的中層有什么訣竅。

故事一

新校長的煩惱——對校長而言，需要什么樣的中層？

我一位朋友剛到一個學校任校長時，給我打了通電話，說：我去教導處想看看我們的劉主任怎么執行學校決定的，你猜劉主任是如何傳達的？

劉主任說，老師們，又來檢查了，假期也不讓人消停，我也跟校長反映過，但校長說，任務第一，只要地球不爆炸，我們堅決不放假。他表示聽完感覺心里很不舒服。

中層的核心競爭力是執行，是給出結果。但這個故事給了我們兩點思考：

思考一：如果你跟劉主任一樣也是中層，上有壓力，下有阻力，如何策略有效地執行？

思考二：校長需要什么樣的中層？

故事二

名師小王升職記——對同事而言，需要什么樣的中層？

小王是鄭州市的名師，教而優則仕，之后提拔為副校長。剛當不久，他就要參加優質課比賽，因此他扎在教室里磨課，連著好幾天沒回辦公室。某天，一位老教師想請假，卻找不到他，留了張假條就走了。

后果是什么？整個上午，沒人給那個班的學生上課。小王磨完課拖著疲憊的身體回到辦公室，這才看到假條。他非常委屈，沒有功勞也有苦勞，事情怎么會變成這樣？

小王的煩惱引發我們兩點思考：

思考一：“磨”樣板課對教師個人有提升，可對于學校管理有多大意義？

思考二：教師上崗要有教師資格證，中層管理人員上崗誰給培訓？誰給發證？其實，學校需要的是培養名師管理機制，而不是只培養幾個名師。

故事三

萬能小李很受傷

小李是一個辦公室主任，老師很依賴他，電棒壞了找他，下水道不通也找他，他也樂此不疲。七八年后，一次學校評優秀教師，小李報名了，最后卻落選了。他很委屈，每天兢兢業業，為什么是這個結果？

老師們說，李主任是個好人，但是他的工作沒有含金量，不進教室，不評課，也不談業務，而優秀教師必須會管理、會指導業務。這事同樣引發兩點思考：

思考一：含金量低的工作是否真的誰都會干？一線老師到底需要怎樣的中層？

思考二：學術帶頭人和管理專職人角色怎樣平衡？三個故事中，你看到的是誰的影子？生活中，你又活成了誰的樣子？現在重新審視我們自己，究竟什么是中層，怎樣做中層？

先明確我們是誰，再說怎么做。那么，什么是中層？

百度是這樣說的，平流層之上、熱流層之下的中間地帶。

管理學大師德魯克在《管理的實踐》定義：中層管理者主要指企業職能部門的負責人和企業分支機構的負責人，他們在企業中承上啟下、上傳下達，直接執行高層管理者的指令，貫徹高層管理者的重大決策，協調高層管理者同基層人員之間的關系，監督或協助基層管理人員及其工作，是企業的精英分子和中堅力量。

中央電視臺有一個著名的財經報道人單仁博士，把中層比作腰部支撐力量。

也可以把中層比作樹干，它聯系學校的樹枝樹冠，也連接一線的樹根。此外，中層還可比作橋梁，一頭聯系著上層決定者，一頭聯系著基層執行者。

但怎么來做中層？

管理型中層

以學校為例，學校文化靠中層傳承，團隊靠中層培養，成績靠中層來獲得，管理型中層區別于一線教師，有行政位置、行政決策。我分享一些中層的管理法寶。

鄭州市金水區緯五路第二小學簡稱緯五二，去年夏天我剛到學校時，就和中層團隊商量為學校找一個精神靶心。經過多次研討，就心目中的緯五二達成了共識：要成就每個人的發展，讓每個人在集體中生長，被認同、被需要、被關愛。那么，中層如何把它貫徹在一線老師的價值認同中？

第一個，與校長三觀一致，如此一來才能對教學有更好的理解，能深入貫徹校長辦學指令。

第二個，做有效執行。有人做了十幾年中層，什么事都要管一管、問一問，團隊幾年下來都沒有成長。《可復制的領導力》這本書里明確提到，中層是靠別人的工作來完成自己的任務。既然靠別人來完成，我們先來理一理中層每天跟哪些人打交道。

中層每天面對三類人，向上是基層領導，向前是同級部門，比如說學校的教導處、德育處、辦公室等，向下是一線基層、普通老師。

對上層領導：一是三觀一致，不跑偏；二是及時溝通，重執行；三是給出結果。竅門就是：執行。

對同級部門：同級看配合，不找借口，敢于擔當，正視問題。

分享一下緯五二學校基建背后的故事。今年是我們學校的基建年，要對整個南教樓進行整修。于是，我們把基建作為一個PBL項目引入，和學校同級部門的配合問題結合起來處理，讓每個部門互相了解：之前基建是由辦公室完成的，這次我們把教導處、德育處和學校的四大中心都抽出一名中層，參與學校每日基建巡檢工作。

所有中層在對接基建事務的過程中，逐漸明白了辦公室工作的繁雜和瑣碎。中層們一定要有擔當意識，遇到問題不要相互推脫，要相互配合、補位。

對一線基層：圍繞一個中心詞“引領”做到五件事。

① 建團隊

一個人精力有限，中層要把每一位老師、家長、學生都納入學校中。比如為什么一些孩子不喜歡上學而喜歡回家？家里墻上有他的照片，書房有他的書，甚至還有涂鴉作品，在家里他是放松的狀態。學校為什么不可以？所以我們把學校墻壁、地面交給孩子，讓他來設計學校文化。

我們的老師也可以把自己對于學校的憧憬畫在墻上，作為我們學校文化建設的一部分，老師在這種狀態下對學校有親切感，跟中層配合的時候才會顯得更得心應手。

我們也可以讓家長走進學校，參與管理和活動，甚至成為教育質量監察員，走進考場看看孩子平常是怎么考試的。

② 巧計劃

事情按照緊急重要分四個維度，留下的時間用來提高個人業務水平，就能避免萬能小李的尷尬。

③ 重服務

中層的考勤檢查會讓老師覺得干部們都在對立面。我們學校把考勤檢查變成早上即時反饋、引領，把老師每天和孩子之間發生的故事和指導，都發在工作群，用表揚和正能量的引導，將中層和老師變成共同面。

④ 會授權

“勵耘堂”是我們學校的書法基本功管理群，以前是教導主任來管，但他并不擅長書法，所以效果不明顯。后來我們把它交給愛好書法的老師，他把作品點評，書法小故事等等都推送到群里，大家逐漸興趣高漲，迅速發展到64人。

⑤ 創品牌

星巴克在1987年之前是一個小咖啡館，后來倒閉了，因為只會賣咖啡。霍華德收購星巴克之后提出：咖啡售價從0.5美元上調到5美元。現在再看，星巴克一杯賣到人民幣30多元，全球開店2萬家。其成功秘訣就是做品牌——星巴克除了賣咖啡還賣環境，變成了界于家和辦公室之間的商務地帶，消費者可以跟朋友聊天，也可以進行商務談判。

做品牌對學校的工作也很重要。比如我們學校的德育品牌叫地心引力，分成六大板塊，其中包括學生父母進校開辦公益課堂，每年家長的籃球聯賽，家長進校園質量監控，一年下來共有3254位家長走進學校，最終學校的德育工作得到了家長、老師和區教育局的認可。

學者型中層

有一類老師是因為學術上有所成就才被提拔為管理干部，而對于這類中層來說，學術是立身之本，堅決不能丟。另外實踐中有三點需要注意：

● 學術沒有上下級

要走進課堂，聽課評課，讓自己的新觀點和老師碰撞，就能避免名師小王升職記的尷尬。

講講我校課程中心單華瑞主任的故事。她是一名科學老師，講課拿到全國最高獎項，其他老師都羨慕，她卻迷茫一件事：如何在專業領域中繼續成長？

學校就鼓勵她站到管理崗位上，從自己做研究轉變為引導課程群，從專注一門課變為與其他學科碰撞。之后的一年，她看了20本專著，研究了40個學校的課例，寫了萬字的課程群方案，給老師做了十幾次培訓，現在已成為眼界、格局都非常優秀的中層。

● 突破自我會沉淀我校中層張主任與骨干教師一同編寫了一本《暖小娃閱讀印記》，開學時發給孩子們，孩子們拿到這本書時非常感謝張主任。作為中層來說一定要把自己學術引領變成自己的教學主張，把它傳達給我們的一線老師，你在老師中才有影響力，才有威望。

校園雖小，格局要大。我們學校也在進行領導力提升的課程研究，以便中層、老師、骨干團隊有一個可以隨時參與、甚至可以在群里線上學習的課程體系。半年下來，我們學校已經有6位中層領導走上了副校長、校長、科長、副科長的崗位。

學術成果變厚了，管理玩轉了，在我們時間精力有限情況下，怎樣平衡個人與團隊，傳承與創新，局限與突破，工作與生活？

● 個人和團隊

我校的新聞中心由德育主任來管，后來有點應接不暇。我們找到計算機老師、美術老師、語文老師，搭建了一支專業團隊，德育主任不再孤軍奮戰。

平衡秘籍：把有限時間解放出來賦能他人，成就他人的發展，達到自己工作的平衡。

● 傳承與創新

我們學校老教師比較多，年輕老師少。如何突破職業倦怠？如何提高管理配合度？如何為新進教師指引方向？我們讓年輕老師選擇一名老教師成為自己的導師，結合學校開設的青年教師成長營的活動，形了學習共同體，也激發了老教師的活力。

平衡秘籍：中層管理者要大膽創新、大有作為，在傳承與創新中找到平衡。

● 局限與突破

我們學校今年的六一晚會由執行教學副校長李小輝統籌。此前，李校長只擅長做教育教學，在團隊的商議和鼓勵下，他把任務分解，建立了很多專業小組，在大家的共同努力下，他還接手了文案、音樂合成等工作，成功突破自己。

平衡秘籍：突破格局限制，跳出舒適區進行歷練、全能發展。

● 工作和生活

平衡秘籍：只有會享受生活的人，才能懂得如何去好好工作。調整心態，放空自己，達到平衡。

我用了3大板塊，6項思考，11項建議，還有16個故事，都是為了闡明一個核心道理：中層不是學校的核心競爭力，對中層的培養和管理才是學校的核心競爭力。每一個學校都有中層，學校的中層要出人才，只有提高中層領導力，不斷加強中層的學習。

作者 | 焦憬，鄭州市金水區緯五路第二小學校長

來源 | 本文整理自焦憬校長于蒲公英教育智庫主辦的第三屆學校全方位領導力“決勝在中層”主題峰會上的演講發言

責編 | 蒲公英教育智庫 · 新校長傳媒